Стейкхолдеры (Stakeholders)
- достаточно широкий лиц, имеющих отношение к предприятию. Основными стейкхолдерами предприятия являются:

инвесторы, вкладывающие в компанию свой с определенной долей риска в целях получения дохода на него;

кредиторы, временно предоставляющие предприятию в обмен на некоторый заранее установленный , и заинтересованные в информации, позволяющие им определить, будут ли своевременно осуществлены выплаты по кредиту;

менеджеры предприятия, поскольку финансовая позволяет сделать наиболее достоверную оценку эффективности управления предприятием;

работники предприятия, заинтересованные в получении информации о способности предприятия своевременно выплачивать зарплату, производить пенсионные и прочие выплаты;

поставщики, заинтересованные в информации, позволяющей им определить, будут ли своевременно выплачены полагающиеся им суммы;

потребители (клиенты предприятия), заинтересованные в стабильности поставок, как следствие финансовой респектабельности предприятия;

общественные и государственные организации, поскольку от успешного функционирования предприятия зависит экономической инфраструктуры региона.

Словарь бизнес-терминов. Академик.ру . 2001 .

Смотреть что такое "Стейкхолдеры" в других словарях:

Стейкхолдеры

Стейкхолдеры - (stakeholders) лица,заинтересованные в деятельности компании. Например, «Стейкхолдерами» холдинговой компании могут быть следующие основные группы: служащие управляющей компании, дочерних и зависимых компаний; акционеры дочерних и зависимых… … Экономико-математический словарь

- … Википедия

Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей. У этого термина существуют и другие значения, см. Форсайт (значения) … Википедия

Стейкхолдер (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) в узком смысле слова: то же, что и… … Википедия

- (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) в узком смысле слова: то же,… … Википедия

Необходимо проверить качество перевода и привести статью в соответствие со стилистическими правилами Википедии. Вы можете помочь … Википедия

Руководство к Своду знаний по бизнес анализу (A Guide to the Business Analysis Body of Knowledge (BABOK)) является письменным справочником к набору знаний по бизнес анализу, которые отражают лучшие на текущий момент наработки и представляют… … Википедия

Забалансовое финансирование (Оff balance sheet finance) Забалансовые счета (Оff balance accounts) Зависимая компания (предприятие) (affiliated company) … Экономико-математический словарь

Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта.

Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей .

Понятие стейкхолдер (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Shareholder или Stockholder). Авторы раздела «Stakeholders» сайта 12manage.com к основным группам стейкхолдеров относят следующие :

• акционеры и инвесторы;
• кредиторы: банки и другие кредитные организации;
• партнеры и поставщики;
• покупатели и клиенты;
• менеджеры и высшее руководство компании;
• персонал компании;
• профессиональные союзы;
• конкуренты;
• государственные и налоговые органы;
• профессиональные ассоциации;
• средства массовой информации;
• неправительственные организации;
• общественные экологические, религиозные и пр. организации;
• местные сообщества.

Очевидно, что этим внушительным списком перечень всех физических или юридических лиц, которые могут повлиять на бизнес, не исчерпывается. Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Эдвард Фримэн формулирует ключевую и единственную цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров (цит. по ).

Абсолютно критичное значение концепция заинтересованных сторон приобретает в проектном менеджменте, где окружение характеризуется высокой динамичностью. Корпоративные методологии в области управления проектами некоторых крупных компаний предписывают перечислять ключевых заинтересованных лиц проекта с указанием требований, предъявляемых ими к проекту, в базовом плане проекта (как правило, в разделе «план коммуникаций»). Вот как определяет понятие стейкхолдеров проекта Дэвид Клилэнд :

Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.

В цитируемом определении неявно заложена очень важная мысль: отношение того или иного заинтересованного лица к проекту характеризуется не только (мы позволим себе сакцентировать на этом внимание читателя) и не столько объективными экономическими предпосылками, а, напротив, субъективным отношением к проекту, бизнесу в целом или (что весьма критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю проекта.

В литературе достаточно хорошо описан инструментарий анализа стейкхолдеров на объективном уровне: разделение на внутренних и внешних стейкхолдеров, первичных и вторичных, матрицы «влияние-динамизм», «влияние-интерес» и так далее. Предлагаемые нами инструменты и подходы являются развитием идеологии анализа стейкхолдеров консалтинговой компании Strategic Management Group (SMG) и в известной степени ориентированы именно на личностный психологический анализ окружения бизнеса или отдельного проекта.

Анализ любой группы объектов, событий или явлений (как например, операционных или проектных рисков в риск-менеджменте) начинается с их идентификации. Анализ стейкхолдеров может быть проведен самостоятельно лидером бизнеса или проекта, в процессе личной консультации с консультантом или коучем, а также в групповом формате (например, на собрании Core Project Team – координационной группы проекта). В последнем случае, если члены группы не владеют инструментарием анализа стейкхолдеров, им необходима помощь опытного фасилитатора, задача которого состоит не в том, чтобы предлагать группе готовые решения, а управлять процессом анализа и разъяснять «тонкие» моменты работы с инструментами.

И у лидера, и у группы, не говоря уже о консультантах и фасилитаторах, должно сформироваться четкое представление о том, что использование инструментария анализа стейкхолдеров не дает никакой дополнительной информации об окружении бизнеса или проекта, а лишь позволяет систематизировать уже имеющуюся, подчас перевести ее с подсознательного уровня на уровень сознательного восприятия и, исходя из этой систематизированной, «разложенной по полочкам» информации, наметить адекватную стратегию работы с заинтересованными сторонами. Поэтому все предлагаемые инструменты являются по сути дела инструментами визуализации информации об окружении бизнеса или проекта, позволяющими перевести информацию из «подсознательных» в «сознательные коды».

В этой работе мы рассмотрим четыре инструмента, хорошо зарекомендовавших себя на практике:

• карта заинтересованных сторон (Stakeholder’s Map),
• таблица интересов,
• матрица «поддержка × сила влияния»,
• интегральная мера оценки окружения бизнеса (или проектного окружения) – формула Алексея Пирогова.

Последняя формула была разработана во время тренинга с сотрудниками «Пробизнесбанка», проводившегося первым из авторов. Методология оценки, заложенная в данном инструменте, предложена вице-президентом «Пробизнесбанка» Алексеем Пироговым.

Карта заинтересованных сторон – инструмент, позволяющий наиболее адекватно провести идентификацию стейкхолдеров. Само понятие «карта» приводит нас к вопросу о соотношении между символом и объектом. Известно выражение Альфреда Коржибски, заложившего основы общей семантики, широко цитируемое теоретиками и практиками нейролингвистического программирования: «Карта – не есть территория». То есть абстрактная конструкция, выведенная из объекта, или реакция субъекта на него не есть сам объект. Таким образом, карта заинтересованных сторон является субъективным представлением (образом) индивида (лидера) или группы об окружении бизнеса или проектном окружении. Этот образ отображается графически в виде некоторой схемы (рисунка). Процесс идентификации стейкхолдеров до некоторой степени медитативный. Если работа производится в групповом формате или в формате личной консультации, то фасилитатор или консультант предлагает представить группе (или консультируемому) небо, в центр которого помещен лидер («светило»). Стейкхолдеры – аналог «звезд» на небе. На этом этапе главная задача – не выпустить из поля зрения стейкхолдеров, физических или юридических лиц, которые могут повлиять со знаком «плюс» или «минус» на ведение бизнеса или реализацию проекта. К процессу идентификации стейкхолдеров в групповом формате применима технология мозгового штурма (например, ). При этом у каждого участвующего в сессии складывается собственная визуальная картина окружения бизнеса или проекта. Какие-то из «звезд» оказываются ближе к «светилу», какие-то дальше. Здесь консультант или фасилитатор должен задать вопрос, на основании какого принципа участвующие в сессии расположили заинтересованных лиц в той или иной близости от лидера. Как правило, ответ, который дают участники сессий, звучит так: «Чем важнее для нас то или иное заинтересованное лицо, тем ближе мы располагаем его к лидеру». Принцип, традиционно закладываемый в визуальный образ карты заинтересованных сторон, полностью противоположен декларируемому – степень близости выражает степень возможности влияния лидера на то или иное заинтересованное лицо.

Фактически на мысленной карте выделяются три концентрические области (рис. 1):

1. Область полномочий / ответственности. В этой области находятся заинтересованные лица, находящиеся в прямом подчинении лидера. И самой примитивной стратегией взаимоотношений лидера с данным стейкхолдером может быть административное принуждение (приказ). Надо хорошо понимать, что многие проекты, особенно в крупных организациях, выполняются в рамках так называемой слабой матричной организационной структуры, когда члены проектной команды не находятся в функциональном подчинении руководителя проекта. В этом случае эта область при анализе проектного окружения может оказаться пустой.
2. Область прямого влияния. Здесь находятся заинтересованные лица, не подчиняющиеся лидеру, однако в соответствии со своим статусом лидер может использовать при выстраивании взаимоотношений с ними стратегию обмена ресурсами («ты – мне, я – тебе») или убеждения. Не исключается при этом и откровенная манипуляция. В применении к проектному менеджменту в область прямого влияния попадают члены проектной команды, не находящиеся у руководителя проекта в функциональном подчинении, другие сотрудники компании, иерархический статус которых не намного выше статуса руководителя, куратор проекта, поставщики и подрядчики (если руководитель работает с ними напрямую), клиенты компании (если руководитель работает с ними напрямую).
3. Область опосредованного влияния характеризуется тем, что лидер практически лишен инструментов прямого влияния на данного стейкхолдера. Само значение прилагательного опосредованный указывает на то, что для оказания влияния на стейкхолдера лидер вынужден пользоваться поддержкой заинтересованного лица, находящегося в области его полномочий или в области прямого влияния. В проектном менеджменте по отношению к руководителю проекта в типичной ситуации в этой области может оказаться спонсор проекта, практически весь топ-менеджмент компании, представители госорганов, конкуренты.

Рис. 1.

Как можно догадаться, формальный список стейкхолдеров в окружении бизнеса или проекта огромен и при графической визуализации карты заинтересованных сторон (например, при изображении на флип-чарте в ходе групповой работы) геометрическое разбиение по принципу «ближе – дальше» может сильно усложнить картину. Рекомендуется соединять фигуру лидера («светило») с заинтересованными лицами («звездами») тройными (область полномочий / ответственности), двойными (область прямого влияния) или одинарными (область опосредованного влияния) линиями, пренебрегая изначальной геометрией (рис. 1 и 2). Таким образом, количество линий n = 1,2,3 характеризует степень возможности влияния лидера на заинтересованное лицо.

Как обычно происходит при использовании технологии мозгового штурма, получившаяся карта заинтересованных сторон может содержать лишнюю, несущественную информацию. Методом отсечения «шумовой» информации является экспертное оценивание консультируемым или группой «параметров важности» заинтересованных лиц.

Рис. 2.

«Важность» оценивается по двум шкалам (x / y на рис. 2), где x = -5 ÷ +5, с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень поддержки / противодействия стейкхолдером проекта, бизнеса в целом или лидера лично(!), (–5 – крайняя степень противодействия, +5 – высшая степень поддержки), у = 0 ÷ 5 с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень влияния стейкхолдера на проект, бизнес или лидера. При этом не следует механически отсекать стейкхолдеров с нулевыми значениями степени поддержки / противодействия или силы влияния, поскольку, как мы увидим позже, нулевые значения могут быть триггерами (сигналами) рисков, исходящих со стороны проектного окружения.

Надо иметь в виду, что сам лидер является важнейшим стейкхолдером и должен дать самооценку по параметрам x / y, которая покажет (в случае достаточной откровенности с консультантом, группой и фасилитатором) степень его заинтересованности в бизнесе (проекте), а также субъективную оценку возможности управления этим бизнесом или проектом.

Именно схема, представленная на рис. 2, и носит в классической трактовке название «карта заинтересованных сторон».

Для небольших компаний, ведущих бизнес локально, сила влияния внутренних стейкхолдеров по отношению к руководителю отдельного проекта при прочих равных условиях может быть оценена в соответствии со следующим принципом:

• у = 5 – первые лица компании (президент, генеральный директор, члены cовета директоров),
• у = 4 – вторые лица компании (вице-президенты),
• у = 3 – руководители функциональных подразделений,
• у = 2 – менеджеры среднего звена,
• у = 1 – линейные менеджеры.

Этот принцип, очевидно, перестает работать, если речь идет о крупном территориально распределенном холдинге.

Выстроенная таким образом карта заинтересованных сторон позволяет визуализировать угрозы, исходящие со стороны проектного окружения. Рассмотрим рис. 2. Что касается угроз со стороны стейкхолдера «конкуренты», они совершенно очевидны. Менее очевидна ситуация со стейкхолдером «госорганы». Отношение к бизнесу или проекту стейкхолдера «госорганы» слабо-негативное (x = -2), сила влияния вполне ощутимая (у = 4), а возможность влияния лидера на данного стейкхолдера минимальна (n = 1).

Карта заинтересованных сторон, изображенная на рис. 2, носит иллюстративный характер, поэтому тех, кто использует данный инструмент впервые, следует предостеречь от соблазна излишне «укрупненного» представления групп стейкхолдеров («общественность», «госорганы», «поставщики» и так далее) Понятно, что внутри некоторой группы юридические лица (организация А или организация В) будут иметь абсолютно разные «параметры важности». При этом, что касается юридических лиц, чрезвычайно полезно указывать на схеме ЛПР (физических лиц, принимающих решения).

Также стоит обратить внимание на один щекотливый аспект. Построение карты заинтересованных сторон для бизнеса или проекта демонстрирует понимание лидером своего окружения. Несмотря на то, что, как мы отмечали, работа с этим инструментом может проводиться в групповом формате, это «понимание» не следует делать достоянием гласности, например, в организации в целом. Если лидер (руководитель проекта) оценит двух статусных лиц компании, например на +3/4, 0/3, то существует величайший риск того, что последний постарается продемонстрировать незадачливому лидеру силу своего влияния на проект, существенно превышающую его реальные полномочия.

Принципиальная схема работы с картой заинтересованных сторон прописана в табл. 1.

Действия	Вопросы
Сформулировать цели бизнеса или цели проекта. Идентифицировать стейкхолдеров.	Всеми ли стейкхолдерами цели бизнеса / проекта понимаются одинаково?
Построить карту заинтересованных сторон и определить степени возможности влияния на стейкхолдеров (n = 1,2,3).	Если возможность влияния недостаточна, в чем кроется причина? Нет соответствующих полномочий или контакта с данным стейкхолдером?
Оценить силу поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта (x = -5 ÷ +5).	В чем состоят интересы стейкхолдера по отношению к бизнесу / проекту?
Оценить силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект (у = 0 ÷ 5).	Соответствует ли полученная экспертная оценка естественной «иерархической структуре»?

Табл. 1.

Перечисленные наряду с картой заинтересованных сторон в приведенном выше списке инструменты (таблица интересов и матрица «поддержка × сила влияния») зачастую рассматриваются как вспомогательные, однако они несут дополнительную смысловую нагрузку.

Рассмотрим принципы использования таблицы интересов (рис. 3). Информация, полученная в ходе построения карты заинтересованных сторон, разумеется, может быть представлена и в табличном виде. При этом на основании полученной оценки степени поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, оценки силы его влияния на бизнес или проект, а также оценки возможности влияния на стейкхолдера можно разработать стратегию взаимодействия с данным стейкхолдером. Однако зачастую (особенно если лидер использует описанные инструменты без помощи консультанта) эти оценки формируются исходя из абсолютно формальных соображений. Например, на собраниях проектных групп, посвященных анализу проектного окружения можно услышать такие высказывания: «Президент компании поддерживает данный проект (x = +5), поскольку проект направлен на выведение на рынок инновационного продукта, который сулит компании баснословные прибыли». При этом могут быть проигнорированы не только выводы экспертов-профессионалов, давших негативную оценку технологической или маркетинговой составляющей проекта, но и личное отношение к проекту первого лица компании.

Рис. 3.

В таблице интересов важную роль играют столбцы «интересы стейкхолдера» и «инструменты влияния». Эти столбцы представляют собой своеобразные тесты на состоятельность приведенных оценок. Если информация в них отвечает истинному положению дел, то полученные экспертные оценки будут адекватными. Кроме того, понимание интересов стейкхолдера и описание инструментов его влияния на бизнес или проект помогут разработать оптимальную стратегию взаимодействия с ним.

Матрица «поддержка × сила влияния» представляет собой систему координат xy на плоскости, на которой внутри прямоугольника -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 в виде условных значков размещаются стейкхолдеры (рис. 4). На первый взгляд, получающаяся картина не привносит ничего нового в структуру информации об окружении бизнеса или проекта. Однако это не так. Стейкхолдеры, расположенные в левом верхнем углу этой матрицы (условно говоря, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) представляют для лидера наибольшую угрозу.

Не следует также пренебрегать работой со стейкхолдерами с минимальной силой влияния, но с крайней степенью противодействия бизнесу или проекту. Одна из причин заключается в том, что эти «незначительные» стейкхолдеры могут быть использованы как инструмент давления на лидера другими заинтересованными лицами, чьи позиции не прояснены или не высказываются по политическим соображениям (x = 0), а сила влияния достаточно велика. Таким образом, нулевые значения «параметров важности» x и y могут сигнализировать о потенциальных рисках.

Рис. 4.

Если ранее (например, в таблице интересов) была прописана стратегия взаимодействия с заинтересованным лицом, то при работе с матрицей «поддержка x сила влияния» необходимо ответить на вопрос, на что направлена эта стратегия. «Параметры важности» стейкхолдеров, как было указано выше, имеют две составляющих: сила поддержки / противодействия и сила влияния. Теоретически для снижения отрицательного воздействия некоторого стейкхолдера на бизнес или проект стратегия взаимодействия с ним может быть направлена либо на увеличение поддержки, либо на снижение силы влияния. Однако последняя стратегия довольно опасна, поскольку очевидным образом приводит к возникновению конфликта.

В литературе приводится достаточно много определений конфликтов. Например, Ольга Аллахвердова и Александр Карпенко определяют конфликт как психологическое эмоциональное (страх) и когнитивное (непонимание) напряжение, возникающее как результат реального или воображаемого (ожидаемого) ущемления своих интересов другой стороной.

Если речь идет о внутрифирменном, производственном конфликте, то источники его возникновения можно описать при помощи упрощенной модели, называемой айсбергом конфликтов. На вершине айсберга, то есть открытой позиции конфликтующих сторон лежит конфликт из-за ресурсов. Типичная ситуация складывается в проектной работе в условиях матричной организационной структуры компании, когда человеческие ресурсы находятся в двойном подчинении у руководителя функционального подразделения и руководителя проекта. Пограничный источник возникновения конфликтов, конфликт из-за методов, лежит на «водоразделе», когда, например, участники конфликта – функциональный руководитель и руководитель проекта не могут договориться о приоритетности задач, выполняемых сотрудником. Однако, наиболее серьезные источники возникновения конфликта, идентификационные мотивы, лежат в подводной части айсберга и являются скрытыми. Сюда относятся ценности, убеждения, негативные установки и стереотипы поведения, накопленный опыт индивида. Эти идентификационные мотивы трансформируются в факторы возникновения конфликта: структурные (например, основанные на различиях психотипов конфликтующих сторон, на гендерных различиях), информационные (когда скрытая информация дает почву для многочисленных интерпретаций и оценок), факторы ценностей, факторы отношений (вытекающие из негативных установок) и так далее .

Рис. 5.

На самом деле, поведение индивида в конфликтной ситуации можно условно разложить на две составляющих: стремление решить проблему, лежащую в основе конфликтной ситуации, и эго-защиту (рис. 6). Мы не будем приводить строгое психоаналитическое определение этого интуитивно понятного термина, восходящего к Зигмунду Фрейду. По сути дела конфликта как такового (смотрите приведенное выше определение из ) не возникает до тех пор, пока эго-защита не превалирует над стремлением участников конфликта найти решение проблемы. Речь может идти в этом случае, например, о неумении соблюсти баланс интересов, незнании методологии принятия решений (Decision Making) и так далее. Иными словами, классический конфликт возникает только тогда, когда среди источников его возникновения содержатся идентификационные мотивы (подводная часть айсберга). Стадии развития организационных конфликтов хорошо известны и описаны в литературе . Сложность их урегулирования такова, что уже на достаточно ранних стадиях разрешение конфликта невозможно без участия внешнего посредника-медиатора.

Рис. 6.

Совершенно очевидно, что выбор стратегии взаимодействия со стейкхолдером, направленной на снижение силы его влияния, приводит это заинтересованное лицо в конфликтную зону, изображенную на рис. 6. Аналогично стратегия полного игнорирование стейкхолдеров с очень высокой степенью противодействия бизнесу или проекту, но с низкой силой влияния генерирует дополнительные «человеческие риски». Игнорирование индивида автоматически указывает на его низкий статус и включает механизмы эго-защиты. И если в определенный момент влияние данного стейкхолдера возрастет, то он моментально попадет в опасную зону (левый верхний угол матрицы «поддержка × сила влияния», рис. 5), после чего выстраивание взаимоотношений с ним становится весьма проблематичным.

Последний аналитический инструмент, который будет рассмотрен в этой статье, мы условно называем формулой Пирогова. Во время тренинга с сотрудниками Пробизнесбанка вице-президент банка Алексей Пирогов поставил вопрос о возможности создания некоторой интегральной меры, характеризующей риски бизнеса, порождаемые человеческим фактором. Ранее слушатели проанализировали при помощи построения карты заинтересованных сторон несколько проектов банка в области совершенствования IT-инфраструктуры. Формула, предложенная Алексеем Пироговым, и скорректированная во время обсуждения в группе, имеет следующий вид:

где

В приведенной выше формуле суммирование ведется по всем стейкхолдерам, исключая самого лидера. Таким образом, эта модель оценивает лишь внешние по отношению к лидеру бизнеса или проекта риски, не принимая в расчет его собственные мотивы (выражаемые открыто или глубинные, скрытые). Величина x в числителе характеризуют степень поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, величина y – силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект, величина z – возможность лидера влиять на судьбу бизнеса или проекта, то есть если отношение стейкхолдера положительно, то лидер, используя свои возможности, увеличивает эффект поддержки (умножение на n), если же отрицательно, то лидер старается снизить эффект противодействия (деление на n).

Знаменатель представляет собой нормирующий фактор (то есть ∆ = -100 ÷ +100). Действительно, наихудший для бизнеса или проекта вариант максимального противодействия со стороны стейкхолдеров с максимальной силой влияния (x = ‑5, y = 5) дает значение ∆ = -100%; наилучший, когда стейкхолдеры с максимальной силой влияния максимально поддерживают бизнес или проект, (x = +5, y = 5) дает ∆ = +100%.

После того, как эта формула была «одобрена» участниками тренинга, слушатели вычислили интегральную меру риска ∆ для рассмотренных ранее проектов. Оказалось, что проекты инициированные «снизу», интегрально получают гораздо меньшую степень поддержки, несмотря на формальное одобрение руководства, по сравнению с проектами, инициированными «сверху».

Эта модель достаточно толерантна к фигуре лидера и подразумевает, что он в состоянии использовать свои возможности «на полную катушку». В силу этого обстоятельства модель асимметрична. Для оценки ее состоятельности был разработан тестовый кейс «Компания «Иммобилити», широко используемый в настоящее время в тренингах компании CBSD Thunderbird Russia. Группа слушателей разбивается на две подгруппы, каждая из которых получает описание одной и той же бизнес-ситуации. Первые страницы описания (общая информация) абсолютно идентичны, на последующих содержится конфиденциальная информация, разная для различных групп. Причем описания составлены таким образом, что для первой группы ситуация выглядит абсолютно провальной, для второй – вполне благоприятной. Статистика, накопленная при использовании этого кейса, показывает, что риски бизнеса или проекта, порождаемые человеческим фактором весьма высоки, если в среднем ∆ < +10%. Если же ∆ > +40%, то «человеческие риски» можно считать низкими.

В заключении хотелось бы сделать несколько замечаний для того, чтобы сформировать у читателей правильное отношение к рассмотренным выше инструментам. В последние годы в России большую популярность приобрел метод семейных расстановок Берта Хеллингера (в оригинале, без искажений, внесенных переводчиками на русский язык, основы учения Хеллингера можно прочитать в книгах ), который активно переносится консультантами, адептами метода и в другие сферы. Появилось понятие бизнес-расстановок, организационных расстановок и так далее. Суть метода Хеллингера заключается в том, что во время групповой работы один из участников заявляет проблему, а остальных (возможно не всех) использует как заместителей людей, организаций и прочих объектов, влияющих на его жизнь. Во время сеанса происходит медленное взаимное перемещение клиента и заместителя. Первая стадия – нахождение некоторого положения, в котором (как предполагается), заместители начинают ощущать себя в роли реальных прототипов (заместительское, полевое восприятие) в текущей ситуации as is. В завершающей стадии находится положение, в котором все участники чувствуют себя комфортно, а клиент каким-то образом получает через финальную картину расстановки решение заявленной проблемы (желаемая ситуация as to be). Иногда в качестве заместителей используются не живые люди, а неодушевленные предметы. По сути дела хеллингеровские расстановки – ничто иное, как «ожившая» карта заинтересованных сторон или ее модификация – матрица «поддержка × сила влияния».

Метод Хеллингера весьма часто критикуют за невозможность обоснования классическими методами психотерапии феномена заместительского восприятия и отсутствие широкой базы подтвержденных научных исследований относительно эффективности расстановок. Мы не станем высказываться ни в поддержку метода Хеллингера, ни против него. Однако, само существование метода Хеллингера – прекрасное эмпирическое доказательство того факта, что геометрическая модель окружения бизнеса или проекта может привнести понимание ситуации, в которой оказывается лидер. Тут мы должны сделать важную оговорку: при наличии качественной информации. Действительно, если не опираться на полунаучные и эзотерические концепции, то даже эксперимент c тестовым кейсом «Компания «Иммобилити»», проводимый в CBSD Thunderbird Russia, показывает, насколько важно при анализе окружения бизнеса или проекта обладать адекватной информацией, полученной из адекватных источников. Работа с картой заинтересованных сторон, таблицей интересов, матрицей «поддержка × сила влияния», формулой Пирогова не даст готового решения – она прежде всего заставит задуматься и задать самому себе многочисленные «почему?».

Литература

1. Аллахвердова О.В., Карпенко А.Д. Медиация – переговоры с участием посредника. СПб: Изд-во Спб ун-та, 2007.
2. Клилэнд, Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. В кн. «Управление проектами» под ред. Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2004.
3. Панфилова, А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. М.: Флинта, МПСИ, 2007.
4. Gardner, J. R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Handbook of Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love’s hidden symmetry: What makes love work in relationships. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Farewell: Family constellations with descendants of victims and perpetrators. Heidelberg, Germany, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Who Matters to CEOs. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, No. 5, p. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Просмотры: 29 096

Рассмотрим понятие стейкхолдеров. Существует определенная группа лиц или организаций, которые вкладывают в компанию свои ресурсы, капитал. Кроме того, они способствуют росту покупательской способности, распространению информации о фирме и так далее. Стейкхолдер - это лицо (юридическое или физическое), имеющее определенные интересы, права или требования. Предъявляются и направлены они по отношению к системе и ее свойствам. Таково общее значение слова "стейкхолдер". Можно сказать иными словами, что имеет место управление отношениями между заинтересованными сторонами. В современном мире стейкхолдеры - это организации или группы отдельных лиц, которые являются основой успеха любой организации.

Классификация

Также можно сказать, что стейкхолдер - (отдельное лицо), которая оказывает непосредственное влияние на систему. Как таковой классификации групп не существует, но можно привести наиболее распространенные примеры. В качестве групп можно выделить такие:

Отождествление

Как видно, каждая система состоит из определенных стадий. Это разработка проекта, его производство и внедрение в жизнь, эксплуатация и последующая ликвидация. Каждую стадию обслуживает определенная категория стейкхолдеров. Они имеют свой собственный интерес ко вновь создаваемой системе. Для точного определения и утверждения всего набора потребностей стейкхолдеров необходимы конкретные действия.

Управление качеством

Стейкхолдеры в обязательном порядке устанавливают в каждом проекте различные цели по достижению высокого качества товара. Впоследствии организация обязуется выполнять ревизии по его обеспечению в соответствии с утвержденным планом. Цель подобных мероприятий заключается в том, чтобы на всех этапах развития выявить все необходимые нюансы для обеспечения правильной разработки продукта. Это, в свою очередь, позволяет добиваться высокого качества выпускаемой продукции (товара).

Управление рисками

Стейкхолдер - это компания, имеющая определенный интерес к системе в плане управления рисками. Составляющие части данного процесса включают в себя описание категорий, технические и координационные задачи, а также все ограничения и допущения. Кроме того, необходимо создать и постоянно поддерживать профиль рисков, в котором указывается важность каждого его вида отдельно. Все эти пункты должны быть в обязательном порядке документированы и формализованы. Критерии определяются важностью, которую устанавливают собственно стейкхолдеры. Следует учитывать, что может периодически изменяться. Вся информация об отклонениях обязательно должна предоставляться стейкхолдерам. В свою очередь они проводят анализ возможных рисков. При необходимости они также решают, какие следует предпринять действия для оптимизации процесса. В случае же если стейкхолдеры принимают риск с максимальным значением, то он должен постоянно контролироваться с целью определения необходимых возможных действий в будущем.

Глобальное исследование, проведенное в 2006 году компанией Interbrand и журналом Business Week, показало, что стоимость «неосязаемых ценностей» - торговой марки, бренда компании и т. д. может составлять до 70% ее рыночной капитализации. Снижение индекса репутации всего на 1% вызывает падение ее рыночной стоимости на 3%…
Сегодня позиция компании на рынке зависит уже не только от объемов произведенной продукции или торгового оборота, но и от восприятия ее деятельности потребителями, СМИ, представителями государственной и муниципальной власти, акционерами, сотрудниками и др. С каждым годом необходимость коммуникации с этими группами осознается бизнесом как все более важная управленческая задача. Эти изменения нашли отражение в новом понятии «стейкхолдер-менеджмент» (Stakeholder Management ) - управление отношениями с заинтересованными группами.

Основное определение нового понятия дал Р. Е. Фриман (R. E. Freeman ) в 1984 году: «Стейкхолдер - это группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом». Следовательно, стейкхолдеры - это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т. п.) является основой успеха организации. В отношениях с некоторыми заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими - продолжительные. В большинстве случаев наиболее важными группами стейкхолдеров являются сотрудники (включая руководство и менеджеров по продажам), потребители, акционеры, поставщики, дистрибьюторы, финансовые организации, финансовые аналитики, СМИ, общественные организации и т. п. (рис. 1 ) Рис. 1. Заинтересованные группы корпорации Эмпирическим путем установлено, что привлечение новых потребителей стоит в пять-шесть раз дороже, чем удержание существующих. Следовательно, управление, которое учитывает интересующие потребителя моменты, обеспечивает долговременный прибыльный бизнес. Высоколояльные сотрудники способствуют успеху компании. Они влияют на удержание потребителя, их профессионализм и манера исполнения служебных обязанностей определяют качество взаимодействия подразделений (так называемое качество предоставления внутренних услуг). Это, в свою очередь, непосредственно сказывается на качестве обслуживания клиентов. Приверженные своей компании работники способствуют развитию даже тех организаций, в которых удержанию потребителей уделяется недостаточно внимания. И наоборот, немотивированный персонал может загубить даже прекрасно отлаженное направление работы. Очень важно понять, как различные заинтересованные группы взаимодействуют между собой. На рисунке 2 показана связь между тем, как выбор ключевых заинтересованных групп, с которыми компании важно развивать отношения (служащие, подразделения, потребители), приводит к созданию дополнительных конкурентных преимуществ. Рис. 2. Связь между отношениями внутренних стейкхолдеров и получением преимущества перед конкурентами Точно так же можно выстраивать отношения с любыми другими заинтересованными группами, даже теми, которые не оказывают «немедленного» влияния на бизнес и финансовые результаты компании, но важны в более длительной перспективе (например, СМИ). Большинство организаций определяют для себя, по меньшей мере, две или три заинтересованные группы в качестве основных - обычно это акционеры, персонал и потребители.

На протяжении последних 20 лет интерес управленцев к вопросу влияния на заинтересованные группы усиливается, разрабатываются инструменты измерения репутации, методики для изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями с ними. Некоторые специалисты считают, что время разделения корпоративных коммуникаций с окружающим миром на рекламу и PR уже прошло: сегодня лидерами рынка становятся те организации, которые проводят политику единой системной коммуникации со всеми заинтересованными группами.

Создать новую ценность для клиентов недостаточно, нужно суметь показать им, насколько важны новые услуги. Для этого требуется создать механизм, с помощью которого ценность будет передаваться от компании клиенту. Таким механизмом и является определенная система работы с заинтересованными группами (рис. 3 ).

Рис. 3. Важность управления доверием заинтересованных групп

Особый интерес к проблемам, связанным с репутацией, проявляют финансовые структуры, компании, работающие в сфере услуг и крупные финансово-промышленные группы. В Украине пока очень мало специалистов в этой области, поэтому пример компании TNS , которая с 1990 года накопила большой опыт в этой области, будет интересен для отечественного бизнеса.

Прежде всего, хотелось бы уточнить: компания TNS считает, что стейкхолдер-менеджмент - это сфера ответственности топ-менеджеров, поскольку он тесно связан с такими понятиями, как миссия и стратегия компании. TNS работает с представителями высшего звена управления, чтобы выявить, какие основные факторы влияют на репутацию этой конкретной компании, и в какой мере руководители на нее воздействуют.

Компании тратят много времени и усилий на то, чтобы привлечь и удержать своих клиентов , которые, безусловно, являются для них самой важной целевой группой. Но репутационную ценность компании в первую очередь создают сотрудники. Их приверженность основным ценностям своей организации (таким как ориентированность на клиента) - результат хорошего менеджмента. Поэтому рядовых сотрудников и менеджеров мы тоже относим к основным заинтересованным группам. С ними также нужно систематически работать.

Чтобы понять, почему индекс репутации организации высок либо низок, нужно рассмотреть взаимоотношения организации со всеми заинтересованными группами, выявить их интересы и ожидания по отношению к компании. Но чтобы изменить ситуацию, только измерять и наблюдать недостаточно - необходимо действовать в соответствии с полученными в ходе исследования результатами.

Во многих странах используют разработанную компанией TNS систему оценки репутации TRI*M . Среди ее инструментов, например, есть репутационный индекс (TRI*M Index ). Это разработанный и стандартизированный нами инструмент, который позволяет сравнить отношение к компании различных групп. Методика TRI*M позволяет выявить и оценить факторы, которые влияют на репутацию данной организации, увидеть ее слабые и сильные стороны. Результаты такого анализа можно представить наглядно - в виде графика-«сетки» TRI*M (рис. 4 ). Эти данные помогают руководству компании сориентироваться - с чего, собственно говоря, начинать «лечить» репутацию.

Рис. 4. «Сетка» TRI*M . «Сеточный» анализ определяет рычаги управления репутацией

На оси Y показана важность коммуникации для компании в данный момент; здесь представлены аспекты, о которых говорят типичные представители клиентов, сотрудников, инвесторов, журналистов и т. д. (Но, к сожалению, очень часто на поведение людей влияет совсем не то, о чем они говорят.) На оси Х показано влияние рассматриваемых показателей на репутацию. Итоговые результаты мы сводим в график, где символами обозначено, насколько успешно/ неудачно действует компания в каждом направлении. Верхний правый квадрант - зона мотивации, здесь находятся мотивирующие факторы. Они наиболее важны для влияния на репутацию. Соответственно, именно на них компании необходимо обращать внимание в первую очередь: совершенствовать сильные стороны и устранять опасные слабые. В правом нижнем квадранте отображены скрытые возможности, находящиеся здесь атрибуты могут помочь удерживать потребителей. В левом верхнем квадранте - «гигиенические» факторы, необходимые условия присутствия на рынке. Находящиеся в нем атрибуты - это то, чего ожидают от компании потребители (лучше не понижать достигнутый уровень качества). В левом нижнем квадранте отображены потенциальные возможности/возможности сэкономить. Здесь находятся атрибуты, которые в будущем могут стать конкурентными преимуществами.

Мы сравниваем отношение к компании всех заинтересованных групп, выясняем, в какой мере на них «работает» философия организации, что она им дает (все эти аспекты влияют на успешность бизнеса в целом). При этом обобщаем внутреннюю информацию, которую нам предоставляет клиент, и данные, полученные на основании наших исследований (например, сравниваем репутационный индекс и среднее количество транзакций клиента с банком - «размер кошелька»). Далее - анализируем полученные данные и разрабатываем рекомендации.

Наша компания гарантирует качество предоставляемой информации, мы уделяем большое внимание ее валидизации. При необходимости прогнозируем будущее: что может произойти с бизнесом, если репутационный индекс компании повысится либо снизится.

Два самых важных шага в работе с заинтересованными группами - слушать и анализировать . Но что действительно сложно, так это действовать . Тем не менее, общий цикл нашей работы именно таков: слушать - анализировать - действовать. Мы каждый год говорим своим клиентам: наши аналитика и советы сами по себе не исправят ситуацию, необходимо реализовать на практике рекомендованные мероприятия. К сожалению, немало компаний ничего не делают в этом направлении…

Такое понятие, как репутация , безусловно, важно для всех компаний, но особенно ценно оно для финансового сектора. Компания TNS уже провела более девяти тысяч исследований банков и страховых компаний в 90 странах мира, мы имеем огромные базы данных, ведем так называемые Benchmark Numbers (показатели индекса, которые могут быть использованы для сравнительного конкурентного анализа). Благодаря этим базам данных мы можем, работая с каждым клиентом, оценивать его показатели в динамике или сравнивать с региональными, отраслевыми и другими показателями.

Например, мы можем сравнить и проанализировать результаты многочисленных исследований для банковской сферы, которые проводились по всему миру (рис. 5, 6 ). Что же показали полученные результаты? На рисунках видно, что по уровню доверия к банкам страны делятся на различные группы: в Дании (81), США (73), Южно-Африканской Республике (71) население в целом с большим доверием относится к банковской системе, а вот в Японии (22), Аргентине (28) и Китае (31) доверие к банкам очень низкое. Успешность ведения бизнеса в конкретной стране зависит от отношения ее населения к определенному сектору экономики, на это нужно обращать внимание. Результаты исследований мы стараемся валидизировать, оцениваем, насколько эти показатели повлияют на развитие бизнеса клиента, каких показателей ему нужно достичь.

Рис. 5, 6. Репутация основных банков в стране

Рассмотрим случай с крупной скандинавской страховой компанией «Скандия», которая четыре года назад столкнулась с серьезными проблемами. Некоторые представители топ-менеджмента использовали корпоративные средства в личных целях, что по шведским законам считается преступлением. За счет компании они покупали для себя лично большие квартиры в Стокгольме, делали дорогостоящий ремонт. Все это стало известно СМИ; естественно, против руководства были возбуждены уголовные дела. Медиа следили за расследованием, в прессе появлялись нелицеприятные статьи, общественное внимание было приковано к скандалу.

В результате репутация компании сильно пострадала. Инвесторы задумались, стоит ли вкладывать деньги, клиенты были недовольны, сотрудники чувствовали стыд за свою организацию. Котировки акций «Скандии» упали. И хотя новое руководство старалось удержать клиентов, работников и линейных менеджеров, подорванная репутация сказалась на всей компании, на отношении к ней шведского общества. Даже сейчас, спустя четыре года, шведские газеты периодически возвращаются к этой теме. Восстановление пострадавшей репутации требует много времени, поэтому и по сей день «Скандия» продолжает активно работать со всеми заинтересованными группами.

Приведем другой пример из этого сектора - одна из норвежских страховых компаний, которая намеревалась выйти на рынок пенсионных услуг (рис. 7 ). В Норвегии принята система государственного пенсионного обеспечения, но к сумме государственной пенсии за время работы можно и нужно добавлять личные сбережения. Для того чтобы прогнозировать успешность деятельности в новом для нее сегменте, компания решила оценить свою репутацию в глазах ключевых заинтересованных групп. Главная группа для этого бизнеса - все общество Норвегии, а целевая, на которую компании следует обратить внимание, - 36% работающих граждан, не имеющих дополнительной пенсии. К сожалению, индекс доверия к этому нашему клиенту составляет всего 36. Имея такую низкую оценку репутации, построить успешный бизнес шансов немного…

Рис. 7. «Репутационный радар» TRI*M (норвежская страховая компания)

Обратимся также к примеру шведского международного банка. Большинство таких финансовых учреждений имеют определенную бизнес-модель и логику в развитии бизнеса. Подход этого банка можно сформулировать следующим образом: «Самое важное в бизнесе то, что будет в конце», то есть оценивать успешность бизнеса имеет смысл только по результатам.

Внутренние изменения в компании влияют на репутационный индекс. На рисунке 8 видно, что с 2002-го по 2004 год банк развивался, соответственно, повышался его рейтинг. Затем развитие несколько затормозилось, а теперь и вовсе остановилось. Мы выяснили, что наибольшие потери принес уход ряда корпоративных клиентов - компаний малого и среднего бизнеса. Сравнение банка с основными конкурентами рынка (рис. 9 ) показывает, что его показатели значительно упали.

Рис. 8. Шведский банк (динамика индекса удовлетворенности клиентов за 2002–2006 годы)

Рис. 9. Сравнение основных банков и средних показателей рынка

В чем же причины ухудшения позиций банка на рынке? На успешность банковского бизнеса в первую очередь влияет качество сервиса . В сфере обслуживания главное - сфокусировать мотивацию сотрудников и менеджеров на удержании клиентов и обеспечить эффективное стратегическое управление. То есть для успеха важны все составляющие системы: и клиент, и сотрудник, и управленческий состав компании.

Из общения с клиентами банка мы выяснили, что главной причиной падения его репутации оказалось беспокойство клиентов, их неуверенность в надежности банка. Чтобы понять причину такого отношения, мы провели серию интервью, во время которых задавали клиентам ряд вопросов:

Как вы чувствуете себя в банке? Насколько вы удовлетворены его работой?

Хотите ли вы продолжать иметь дело с этим банком?

Отдаете ли вы этому банку предпочтение перед другими?

Все банки, кроме лидера (у него результаты намного лучше), имеют сходные показатели, но у банков-конкурентов большее число клиентов выделяют «свои» банки из ряда других. Таким образом, задача нашего клиента состояла в том, чтобы позиционировать свой банк как достаточно сильный и устойчивый.

Также оказалось, что многие клиенты не видят, как банк о них заботится . К тому же сотрудники банка достаточно спокойно относились к своим клиентам, не переживали из-за их потери. А ведь должно быть по-другому! Клиенты говорили: «Банк не интересуется моим бизнесом, ситуацией, в которой я сейчас нахожусь. Поэтому он не может дать хорошего совета». К тому же клиента всегда интересует: какие банковские услуги он получит, за что с него берут деньги? Если персонал не может внятно объяснить, почему именно столько стоят услуги банка, то, в конце концов, это повлияет и на репутацию банка, и на отношение к нему клиентов.

В этом банке сложилась опасная ситуация, поскольку все его клиенты разделились на две четко разграниченные группы: полностью удовлетворенные и совершенно неудовлетворенные. В результате увеличился риск ухода большой группы перспективных клиентов и сокращения общего объема привлеченных средств и проводимых операций.

Мы постарались выявить сильные стороны банка и области, в которых ему необходимо настойчиво работать, чтобы улучшить ситуацию. Во время интервью мы спрашивали у клиентов о сильных сторонах банка. Одной из таких сторон было то, что клиент с радостью идет в банк, в котором ему предоставляют качественные услуги. Именно на этом компания TNS рекомендовала сделать акцент в коммуникациях.

В ситуации, когда клиент не удовлетворен обслуживанием, очень важно, как с ним общаются сотрудники банка, в частности, как они реагируют на жалобы: насколько внимательно выслушивают, насколько аргументированно разъясняют позицию банка, показывают дополнительные возможности, а главное, - предпринимают реальные действия! Если сотрудники банка действительно работают с жалобами, то он - с большой вероятностью - может восстановить свою репутацию, это исключительно важный элемент работы с неудовлетворенным клиентом.

Именно поэтому необходимо измерять клиентоориентированность всех сотрудников банка! Данные исследования показывают, что мотивация (и лояльность) работников напрямую зависит от качества менеджмента. Недостаточно мотивированные сотрудники предоставляют клиентам менее качественные услуги, что немедленно сказывается на результатах бизнеса.

Мы опрашивали служащих банка, есть ли у них возможности, чтобы предоставить клиенту качественный сервис? Оказалось, желание работать в компании (лояльность) отдельно взятый сотрудник демонстрирует в том случае, если у него достаточно возможностей , чтобы удовлетворить клиента и при этом он может реализовать свои полномочия . Наличие возможности хорошо работать, видеть результаты труда с клиентом напрямую влияет на мотивацию работников!

Об успешности компании можно говорить, когда есть возможность оценить ее эффективность, сравнить доходы и расходы. Одна из основных затратных статей банка - заработная плата работников, в частности очень дорого обходится их отсутствие по болезни. Нас заинтересовал вопрос: есть ли зависимость количества пропущенных по болезни дней от уровня мотивации сотрудника. Изучив статистические данные, мы выяснили, что при очень высоком уровне мотивации человек отсутствует по причине болезни всего один день в году, при очень низком - более 18-ти.

Кроме того, мы опросили сотрудников:

Насколько они загружены работой?

Имеют ли достаточно свободного времени или систематически перерабатывают?

Сами ли определяют свою рабочую нагрузку - или объем работ задается им директивно?

Оказалось, что не менее важна и уверенность сотрудников в менеджерах среднего звена, которые управляют подразделениями, поскольку, если подчиненный не получает четких указаний от своего руководителя, его мотивация также падает.

Еще одна «проблемная» область, которую выявили наши исследования, - качество взаимодействия между отдельными подразделениями банка. Если внутренняя работа банка не налажена, между региональными отделениями, различными департаментами нет взаимопонимания, всегда страдают клиенты!

Мы не исследовали отношение к банку акционеров, потому что это один из основных банков страны, его позиции на рынке достаточно прочны. Однако не надо забывать, что у конкурента № 1 показатели значительно лучше, да и мелкие нишевые банки с удовольствием «подберут» его клиентов (а со временем их отток скажется и на держателях акций). Но все-таки главная проблема этого банка на сегодняшний день - удержание неудовлетворенных клиентов, количество которых угрожающе растет.

Проанализировав результаты исследований, мы выявили главные области, на которых нужно сосредоточить усилия, и предложили банку реализовать ряд мероприятий. Сейчас мы проводим семинары для сотрудников этого банка, показываем, как лучше использовать предоставленную нами информацию.

Топ-менеджеры решили бороться и предложили разработать план действий для каждого из подразделений банка. Мы помогли написать типовой план для сотрудников (рис. 10 ), такие же инструменты подготовим для клиентов и остальных заинтересованных групп.

Рис. 10. Унифицированный шаблон действий

Менеджеры обсуждают со служащими банка нынешние показатели репутационного индекса, затем - поставленные перед ними цели. Далее рассматривают его сильные стороны, которые надо поддерживать и о которых надо сообщать заинтересованным группам. Кроме того, открыто обсуждаются сферы, в которых требуются улучшения, - мы пытаемся объяснить, почему получены такие низкие результаты. По итогам обсуждений составляется план действий , которые надо предпринять, чтобы улучшить ситуацию и достичь запланированных результатов.

На этом примере мы видим, насколько успех бизнеса в целом зависит от отношения к компании каждой из основных заинтересованных групп.

Репутация важна не только для банков. Рассмотрим нашу работу с крупной международной нефтяной компанией. В какой-то момент средства массовой информации начали отзываться о ней крайне негативно, что очень волновало топ-менеджмент. Котировки акций на бирже стремительно упали, сотрудники забеспокоились: что происходит с их организацией?

Что мы сделали для этого клиента? Собрали информацию о компании, рассчитали для нее репутационный индекс - на тот момент он составил 57. Обратившись к нашей базе данных, сравнили показатели этой компании с другими: ее главный конкурент № 1 имел такой же индекс, конкурент № 2 - 47, при этом средний индекс по всем компаниям группы составлял 58. В принципе, ситуация была не самой плохой, однако из общения с топ-менеджерами мы выяснили, что они хотят повысить свой репутационный индекс до 82, то есть войти в десятку лучших. С этой точки зрения компания находится очень далеко от позиции, на которую претендует.

Посмотрим, как к ней относятся разные заинтересованные группы: ученые - позитивно (показатель - 69), а вот журналисты в последнее время стали опасаться (43), да и менеджеры уже не желают иметь с ней дел (45). Широкая общественность, как правило, воспринимает происходящее через призму отношения журналистов (43), (рис. 11 ). Таким образом, если бы руководство имело намерения изменить репутацию этой компании, необходимо было бы обратить внимание на работу с журналистами и с менеджерами. Что важно, направлять усилия надо на работу с несколькими целевыми группами одновременно.

Рис. 11. «Репутационный радар» TRI*M для нефтяной компании: отношение заинтересованных групп

Данные исследования показывают, что эмоциональная привлекательность компании находится на очень низком уровне. Показатели социальной ответственности в области охраны окружающей среды тоже не очень благоприятны, например, показатель так называемого морально-этического уровня (на рис. 12 он обозначен символом Е4 ) значительно ниже среднего. Но есть и хорошие результаты: компания является важной частью местной экономики, вносит большой вклад в развитие территории, на которой работает. Обобщенные итоги исследования и выводы мы предоставили менеджменту.

Рис. 12. «Сетка» TRI*M для нефтяной компании: социальная ответственность

Сегодня корпоративная репутация - самый быстрорастущий актив. Но нельзя достичь успеха, если «заниматься» клиентами, журналистами или сотрудниками в связи с каким-то инцидентом или «на протяжении второго квартала». Работа должна вестись системно, тщательно и постоянно. Введение в организации системы управления заинтересованными группами позволяет менеджерам не только знать репутационные индексы своей компании и адекватно оценивать ее позицию среди конкурентов, но и понимать, почему меняется отношение к ней в обществе, а также, предприняв необходимые действия, оценивать, насколько полученные результаты отвечают ожиданиям, эффективно ли используется уже накопленный репутационный капитал.

Управление заинтересованными группами - важнейший аспект деятельности высшего управленческого звена компаний, потому что корпоративная репутация - это основа эффективности бизнеса сегодня и гарантия его успешного развития в будущем!

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

stakeholder ; букв. «владелец доли (получатель процента); держатель заклада», изначально - распорядитель (доверительный собственник) спорного, заложенного или подопечного имущества, дольщик) - в узком смысле слова : то же, что и shareholder (акционер , участник), то есть лицо, имеющее долю в уставном (складочном) капитале предприятия ;

в широком смысле : одно из физических или юридических лиц , заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании : акционеров, кредиторов , держателей облигаций , членов органов управления , сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства и под. В последнем значении используется в т. н. теории стейкхолдеров (первоначально сформулированной Р. Фриманом в 1984 году - Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.), одной из концепций в этике бизнеса.

Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния , существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействую­щая интересов частей которого будет определять траекторию эво­люции организации.

ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» рекомендует использовать термин «причастная сторона».

Категории

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на че­тыре главные категории:

• группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
• менеджеры, которые руководят им;
• служащие, работающие на предприятии;
• экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщи­ков, так и другие экономические субъекты.

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.

Модель Менделоу (1991) Согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

Взаимодействие со стейкхолдерами

Организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использова­ния приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирова­ния воздействий. Это такие методы управления стей­кхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специ­альных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согла­сительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и т. д.

Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором пред­ставлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров - единоличный исполнительный орган (CEO (англ.) ).

Общим при взаимодействии с внутренними стейкхолдерами является то, что их интересы зачастую системно противоречат друг-другу (желание менеджмента большей автономии - потребность у акционеров в большем контроле; желание персонала больших зарплат - потребность менеджмента в сокращении издержек; и т. д.) . Данные противоречия можно эффективно решить за счет увязывания воедино интересов разных групп (например построение системы мотивации завязанной на результат деятельности компании в целом).

Ссылки

Wikimedia Foundation . 2010 .